コラム『山中コーチのコンサル業界指南』 | コンサルティング・ワーク　（株式会社ワークス・サポート）

多くの戦略ファームでは、この運用促進の問題は「ミッション外」になっていることが多いのですが、プロジェクトを成功させるためにはプラスαの行動が求められるといえます。
つまり、事業会社の現場で起こる様々な副次的問題を理解した上でプロジェクトに参加をすることで、事前に現場の運用レベルの課題の整理や対策等を取り組んでおくことは可能です。

本来「ファーム側のメンバーはたとえ常駐でも特命業務のみの専任」です。　しかし、大抵は定型業務と特命業務は必ずといって良いほどつながりがあります。そして顧客側の課題の ほとんどがその定型業務がらみの問題に端を発したものになります。したがって、実際に顧客側の定型業務のプロセスを把握しておくことで、顧客側の定型業務とのつながりなど運用レベルの相談から個別の問題解決に導くことができることがあるのです。

参考までに、ビジネススクール時代に経験した戦略系と会計系のコンサルティングファーム2社(ロンドン事務所)で感じたそれぞれのミッションの重要性と落とし穴は以下の通りです。 現在の会社では、寡占事業を行う会社の成長戦略や、上場廃止後の企業再生など、戦略実行の協働を原則常駐チームでラインマネジメントを含めた体制で動いています。

 

	ミッション	顧客の 不満	課題の原因	課題の解決案
戦略ファーム	戦略シナリオの提言	顧客「明日からどうすれば良いかを教えてくれない」	顧客側に、理解（翻訳）し実行するための運用レベルまでの推進を行える人材がいない。	◆ファーム側で運用レベルでのアクションプラン（業務分析、ガントチャート、ToDoリスト）の策定支援を行う ◆顧客側で別途ここを重視する前提でリソースを確保する
会計・IT系ファーム	戦略に基づく機能別戦術・施策群の実施	顧客「本当にそこまで過剰投資が必要か？」	全社戦略そのものに影響を与えることはできない場合が多いので、部分最適になりやすい。顧客側に全社最適の視点で戦略を理解して、機能別戦術と紐づけ・微調整できる人材がいない。	◆顧客側で、別途全社最適の視点で戦略を理解し機能別戦術と紐づけ・微調整を行えるリソース（プロマネ：通常は経営企画または社長室）を確保する※ファーム側の視点では、 全社戦略との整合性を都合良く理解し機能別の部分最適でより多くの利益*を獲得しようとするモラルハザードが発生する場合が多いため、顧客側で明確な意思決定できる体制が必要。

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